Lastensuojelutyö on vaativaa asiantuntijatyötä, jossa onnistuminen edellyttää osaavia työntekijöitä ja hyvin organisoitua työ- ja toimintaympäristöä. Johto, joka vastaa palveluista, voi vaikuttaa asiakastyön laatuun ja työn palkitsevuuteen. Tavoitetietoinen johtaminen, hyvä arjen tuki työlle ja uudenlaiset, työn luonteen huomioivat työvälineet voivat saada paljon aikaan.
Lastensuojelutyötä on pitkään hankaloittanut vaikeus rekrytoida ja pitää kiinni osaavista työntekijöistä. Vaativa asiantuntijatyö edellyttää kokemusta ja sitä karttuu vasta ajan myötä, kun työssä kohdataan monenlaisia tilanteita ja niistä opitaan selviytymään.
Työntekijöiden on tunnettava työtä ohjaava lainsäädäntö, palvelujärjestelmä toimijoineen ja moninainen kirjo lasten ja perheiden elämään vaikuttavia ilmiöitä.
On kyettävä laadukkaaseen, suhdeperustaiseen työskentelyyn, venyttävä rohkeaan ammatilliseen itsereflektioon ristiriitaisissakin tilanteissa ja kyettävä huolehtimaan omasta jaksamisesta.
Yksittäisen työntekijän tiedot ja taidot sekä kyky kohdata asiakkaita arvostavasti, lapsi- ja perhelähtöisesti ja kaikkia osapuolia kuullen, on laadukkaan työn ydintä.
Vastuuta toimivasta ja laadukkaasta lastensuojelutyöstä ei voi kuitenkaan jättää yksittäiselle työntekijälle. Työstä selviytyminen, siinä jaksaminen ja pysyminen edellyttää työntekijää vankasti tukevaa työympäristöä.
Johdon rooli on tärkeä
Organisaation ja johdon on luotava edellytykset vaativasta työstä selviytymiselle. Edellytysten luominen ei kuitenkaan toteudu pikajuoksuna eikä yksittäisin parannustoimin. Kyse on enemmänkin maratonista.
Mitä organisaatio tarvitsee maratonillaan kohti laadukkaita lastensuojelupalveluita ja pysyvää, hyvinvoivaa henkilöstöä?
Tutkimuksesta tiedetään, että lastensuojelutyössä työntekijöiden osaamisen lisäksi tiimin ja esimiehen tuki, tiimin ja organisaation toimintakulttuuri sekä prosessien selkeys ja sujuvuus ovat tärkeitä toimintaympäristön piirteitä – kuten myös työtä tukevat toimintarakenteet ja asiakastietojärjestelmien toimivuus.
Kaikki edellä mainitut asiat heijastuvat sekä työn laatuun että työntekijöiden hyvinvointiin. Piirteet eivät kuitenkaan rakennu organisaatioihin itsestään. Ne on johdettava sinne.
Työn organisointitavat tuottavat eroja
Puhe lastensuojelusta on usein kriisipuhetta. Media nostaa esiin epäkohtia, ei onnistumisia. Julkinen kuva ei nosta esiin sitä, että lastensuojelussa tehdään kuitenkin usein työtä hyvin sitoutuneesti. Työn merkityksellisyyden tunne on monille työntekijöille keskeinen osa työn imua ja palkitsevuutta.
Työn palkitsevuudesta huolehtimista voikin pitää yhtenä lastensuojelutyön johtamisen ydintehtävänä. Sitä voidaan merkittävästi sekä lisätä että heikentää sillä, miten työ organisoidaan.
Eräässä brittiläisessä tutkimuksessa huomattiin, että lastensuojelutyön erilaiset organisointitavat tuottavat merkittäviä eroja sekä asiakastyön laatuun että työntekijöiden pysyvyyteen.
Tutkimuksessa vertailtiin kahta erilaista lastensuojelutyön organisointitapaa, niin sanottua hot-desk-mallia ja pienten, kiinteiden tiimien mallia.
Jälkimmäisessä mallissa työntekijät työskentelivät pieninä kiinteinä tiimeinä, joihin kuului sekä sosiaalityöntekijöitä että perhetyöntekijöitä. Tiimit jakoivat pysyvän yhteisen työtilan. Työntekijät kokivat saavansa merkittävää ja nopeaa päivittäistä tukea työlleen.
Kun työtila oli yhteinen, asiakastyö tuli jaetuksi ja perheitä koskevia keskusteluja käytiin esimerkiksi heti kotikäyntien jälkeen. Työntekijöiden vaihtuvuus oli suhteellisen matalalla tasolla.
Asiakassuhteet oli muutoinkin organisoitu tukemaan prosessien jatkuvuutta. Tavoitteeksi oli asetettu, että organisaatiolähtöisiä työntekijävaihdoksia olisi vähän. Tilajärjestelyt ja työn organisointi mahdollistivat työn kokemisen hyvin tuetuksi.
Toinen tutkituista organisaatioista oli järjestänyt työn toisin, niin sanotulla hot-desk-mallilla. Perhetyö toimi erillään sosiaalityöntekijöistä. Työntekijöillä ei ollut pysyvää työpistettä.
Asiakasprosessi hot-desk-mallissa oli pilkottu siten, että perheillä oli säännönmukaisesti kolme eri työntekijää ennen pidempiaikaiseen lastensuojelun asiakkuuteen tuloa.
Työntekijöiden vaihtuvuus oli korkealla, josta syystä työntekijävaihdoksia oli keskimäärin 2─5 perhettä kohden, koko 15 kuukautta kestävän tutkimusseurannan aikana. On selvää, että myös työn laatu kärsii vaihdoksista.
Luottamusta ei rakenneta hetkessä. Eikä työntekijöihin luottamista voi oikein vaatiakaan asiakkailta, jos vaihdoksia tapahtuu tiheään.
Johtaminen, rakenteet ja työvälineet on synkronoitava
Laadukkaan lastensuojelun toimintaympäristön rakentaminen edellyttää organisaation kaikkien osien synkronointia palvelemaan samaa tavoitetta: laadukasta, lapsen suojelun tarpeeseen vastaavaa työskentelyä.
Organisaation eri osien synkronointi tarkoittaa mahdollisimman hyvän ”fitin” rakentamista johtamisen, osaamisen, työtä tukevien rakenteiden ja työvälineiden välille.
Perhe- ja sosiaalipalveluiden kehittämistä meillä Solutoksessa ohjaa halu asettua kuntien ja alueiden tueksi tällaisen synkronointityön äärellä.
Kestävälle perustalle rakennettu systeeminen työote, työn organisointi tukemaan arkityötä, tavoitteellinen toimintaympäristön kehittäminen ja työtä tukevat digitaaliset työvälineet ovat tässä työssä keskeisiä keinoja.
Päivi Petrelius, johtava asiantuntija, perhe- ja sosiaalipalveluiden liiketoiminta-alue, Solutos
Lähde: Harry Ferguson, Lisa Warwick, Tarsem Singh Cooner, Jadwiga Leigh, Liz Beddoe, Tom Disney & Gillian Plumridge (2020) The nature and culture of social work with children and families in long-term casework: Findings from a qualitative longitudinal study. Child & Family Social Work. 2020;1–10